Innovación

La Innovación como factor de Competitividad

13 junio 2010

Por Iván Godoy Flores

Conocer las mejores prácticas de innovación fue el objetivo del Seminario Innovación: Factor de Competitividad, organizado por eGea consultoría con el apoyo de G. Liaison, realizado el 4 de mayo en el Casino Municipal de Arica. En esta oportunidad, los invitados fueron Jorge Domínguez Larraín, Gerente General de Diario Ciudadanos con el tema “Red de Diarios Ciudadanos, un Caso de emprendimiento made in Chile”, Laurentzi de Sasia, Gerente General de Intel Chile, con el tema “Innovación apoyada en TICs”; Pablo Cousiño Espinoza, Gerente de Innovación del Banco de Crédito e Inversiones, con el tema “Innovación en el Bci”; Rafael Zamora Sanhueza, Director de Estrategia y Regulación de Movistar, con el tema “Innovación aplicada a la Organización, Factor de Competitividad y Crecimiento” y el invitado local Aldo Signorelli Bonomo, Gerente General de la Empresa Portuaria Arica quien detallo los avance innovativos realizados en el Puerto de Arica.

En la opinión de esta consultora, eGea acierta nuevamente en el tema de competitividad de hoy en dia: la Innovación. De hecho, la competitividad empresarial ha sido la línea directriz que ha guiado los temas de estos ciclos de seminarios eGea realizados desde el año pasado en Arica e Iquique. Elemento tan indispensable para una ciudad económicamente deprimida, si la comparamos con sus ciudades vecinas. Por lo tanto, para los asistentes, fue una gran oportunidad contar con tan destacado profesionales que están en la vanguardia de la innovación en cada uno de sus ámbitos empresariales. Asimismo, el formato de seminario permitió una interacción de los conferencistas con el público donde las preguntas al finalizar dejaron de manifiesto la necesidad de aprender no solamente de los éxitos obtenidos por estas corporaciones sino también sobre los fracasos y derrotas.

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Para referirse a la innovación científica, Laurentzi de Sasia nos puso frente a la frontera tecnológica de Intel. “Empresas como Intel viven la paranoia de ser líder en el mercado de los semiconductores, lo que nos obliga por ende, a innovar constantemente. Resaltó De Sasia, quien agregó que: “Los fracasos son caros pero dejan enseñanzas”.

dsc02476Jorge Dominguez de Diarios Ciudadanos.

Pablo Cousiño, quien es ingeniero electricista, MBA de la Universidad Adolfo Ibañez, reconoció la importancia de factor humano en la innovación. En el caso del Bci, la innovación se ha traducido en mejoras permanentes en la calidad de servicio del banco, aportando siempre nuevas soluciones a tareas rutinarias como, la banca virtual, el pin pass para las tarjetas de crédito yel cobro de cheques por cajero automático, una innovación única en el mundo.

dsc02542Rafael Zamora de Movistar

En tanto, Aldo Signorelli, gerente general de la Empresa Portuaria Arica, quien fuera secretario general de la Asociación de Empresas de Tecnología de Información A. G. (ACTI), resaltó un aspecto importante de la innovación corporativa, lo que ha hecho, junto al concesionario Terminal Puerto Arica (TPA), uno de los puertos que más invierten en la minimización de impacto ambiental en Chile.

Finalmente, la ronda de consultas fue la oportunidad para recalcar que la innovación, en cualquiera de sus ámbitos, es un quiebre de paradigmas. Ver oportunidades donde otros no ven, aprender de los triunfos y también de los errores y ojalá lo más rápido posible. Nunca perder de vista a los clientes como meta final para innovar. Y revertir procesos mentales que no permiten avanzar en nuevas ideas, creer que es posible ser más competitivo.

Seminarios eGea es un ciclo de conferencias con destacados profesionales de las distintas áreas empresariales de Chile. Es una iniciativa de la Empresa de Gestión Estratégica Aplica Ltda. Con sede en Arica. Los seminarios anteriores se refirieron al Capital Humano como equipos de valor productivo, realizados en Arica e Iquique, y Liderazgo para la Competitividad realizado el 2009. Desde sus inicios G. Liaison Consultoría ha estado apoyando estos eventos con la firme convicción de difundir el pensamiento estratégico y competitivo para las empresas de la región.

Para mayores informaciones: http://www.egea.cl

Director Ejecutivo de G. Liaison Consultoría y Gerente General de Hub Chile Ltda. Fue Coordinador de Servicios del Nodo Tecnológico Logistic cofinanciado por Innova Chile de Corfo.

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La Gestión Estratégica de la Innovación

3 noviembre 2009

Por Iván Godoy Flores

imagen-indicadoresEn el último año, la capacidad de adaptación de algunas empresas chilenas, ha sido un factor determinante en la supervivencia frente a la crisis financiera. Sin embargo, he sostenido que este factor no es sustentable en el tiempo. La actitud que ayer funcionó, no es garantía de éxito en el futuro. Se requiere, más bien, una actitud más proactiva como la innovación a nivel estratégico frente a las vicisitudes. La innovación es una posibilidad más segura de sobrevivir con éxito en este vaivén de cambios y crisis. No obstante, poco se habla de la innovación como una opción estratégica al interior de las organizaciones y no tan solo una actitud frente a la coyuntura. La innovación debe acontecer como una especie de proyecto corporativo, traducido en estrategias y operaciones que siempre busquen algo diferente en el acceso a mercados, en los procesos productivos, en los productos y servicios entre otros. La innovación debe ser percibida como una dimensión empresarial incorporada y estratégicamente planificada. Es decir, con características de procesos permanentes y de largo plazo, que involucre a toda la organización y con presencia también en los grandes temas organizacionales.

Una innovación es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las practicas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores [OECD, Manual de Oslo, 2005]

Para entender la innovación debemos definir como el conjunto de procesos que agregan valor a la empresa. Más que un producto nuevo, la innovación puede estar detrás de las nuevas tecnologías, nuevos procesos operacionales, nuevas prácticas mercadológicas, pequeños cambios, incrementos, adaptaciones, en fin, novedades que de una forma u otra generen esta “valor” para quién las puso en práctica. Pero este valor debe traducirse en ganancia para la empresa [Zawislak, 2008 ]. De otro modo, si la innovación no es aceptada por el mercado, no habrá sido innovación. Este conjunto de procesos incluyen el conocimiento, la información y la creatividad

Este proceso, y no la innovación en sí misma, debe ser objeto de la gestión. La gestión de la innovación, es por lo tanto, o proceso de planeación, disposición, organización y coordinación de factores esenciales para que se alcancen los resultados innovadores esperados. La gestión de la Innovación es la gestión integrada de alternativas de generación de valor a partir del conocimiento, de la información y la creatividad. De esta forma, y de manera muy simple, el proceso en cuestión puede ser resumido de la siguiente manera: La empresa “toma” del ambiente competitivo donde está inserta la información, para que, con sus conocimientos y tecnologías previas, y principalmente creatividad, desarrolle nuevos valores (soluciones y tecnología) de manera a mantener o ampliar su posición competitiva en el mercado (nueva generación de valor).

La mayoría de las empresas chilenas no tienen consciencia del proceso de innovación y de su importancia para el desarrollo sostenido. Y cuando la tienen, no tienen idea de cómo implementarla como un proceso estratégico, por más simple que sea, de gestión de la innovación.

Asimismo, si existe un potencial innovador en todo y cualquier tipo de organización, existe por consiguiente, una latente necesidad de gestión de innovación. No como una mera herramienta, pero como una legítima disciplina organizacional. Algo que se decide estratégicamente, que se genera día a día y que se evalúa y se construye constantemente.

Y es por eso, como se observa, la gestión de la innovación (incluida en la estrategia) es mucho más. Son principios, actitudes, técnicas y prácticas permanentes accesibles a todos.

Director Ejecutivo de G. Liaison Consultoría y Gerente General de Hub Chile Ltda. Fue Coordinador de Servicios del Nodo Tecnológico Logistic cofinanciado por Innova Chile de Corfo.

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Indicadores de Desempeño de Gestión de la Innovación

21 abril 2010

Por Iván Godoy Flores

En la gestión de la innovación, se deben cumplir cuatro elementos básicos para la construcción de indicadores de la gestión desempeño de sus procesos: Debe existir una métrica, un patrón convenido; que el indicador debe ser importante para el foco de atención de la empresa; que la empresa debe contar con un instrumento adecuado a las necesidades de medición; y finalmente debe haber una metodología claramente definida para garantizar la consistencia de la medición, del control y del mejoramiento. Dependiendo de la actividad de la empresa, se optará por una clasificación de indicadores que atienda a sus necesidades.

Cada vez que nos proponemos a gestionar la innovación, estamos en realidad, gestionando los procesos involucrados en la innovación. En strictu rigor podríamos decir que no hay gestión si no se pueden medir adecuadamente sus procesos constitutivos. Y esta medición tiene sus aplicaciones directamente relacionadas con las mejoras continuas de estos procesos. ¿Pues, para qué contralar si no lo vamos a mejorar? ¿Y cómo mejorar si no tenemos las herramientas para controlar los procesos de la gestión?

Muchos olvidan la esencia fundamental del control: la medición. Entonces, qué es medir. La respuesta se encuentra en la metrología. Esta la define como la comparación entre un patrón, un estándar, una convención entendida por todos en común acuerdo y que, por supuesto, no tenga variaciones; y el objeto de la realidad, en nuestro caso cada uno de los componentes fundamentales del proceso. Por ello, la importancia de escoger un buen patrón, una métrica adecuada a los propósitos de cada proceso. En esta comparación, el observador, el controlador, compara, el patrón, el objetivo previamente planificado y convenido con el objeto de estudio, el resultado de la realidad. Y en ello podrá descubrir las diferencias, las desviaciones y las brechas encontradas en este objeto de observación. Con el producto de esta medición, donde también encontramos de las relaciones más simples a las más complejas; se podrán tomar las medidas correctivas as las desviaciones encontradas. Pero tan importante como las correcciones, es proponer las acciones de mejoramiento. Y esto toma una gran relevancia en los procesos de innovación. La innovación depende en gran medida de los mejoramientos continuos.

Elementos fundamentales

¿Pero, debemos necesariamente medir todos los elementos constitutivos de los procesos? La respuesta es depende. Si la empresa tiene las suficientes condiciones y los recursos necesarios, podrá llenarse de indicadores, podrá construir los que estime conveniente. De lo contrario, la construcción de indicadores de gestión de la innovación deberá enfocarse. Suele ocurrir, en muchas organizaciones, que los estrategas, dueños de los procesos de innovación diseñan un sin número de indicadores – lo mismo sucede con otros procesos – que nunca usarán. Esto es mucho más recurrente en las empresas de menor tamaño, donde no existe tanta disponibilidad de tiempo y personal para cubrir y alimentar todos los indicadores. Por los tanto la respuesta sigue siendo la construcción de indicadores para los elementos más importantes de los procesos. Asimismo, la empresa deberá construir los indicadores que atiendan de mejor manera su core bussines, vale decir, el objeto principal de la empresa, su foco de competitividad. Lo mismo sucede con los procesos de innovación. La empresa debe crear indicadores de gestión de innovación donde tenga enfocada sus preocupaciones. Y de la misma forma, los indicadores son un mensaje continuo para el resto de la organización, donde éstos son los focos de atención de empresa. Por allí pasa el enfoque y que por ello se medirán los resultados del personal involucrado en el proceso. Y una vez más, el dueño del proceso será el responsable de colocar en evidencia el indicador sobre el elemento importante del proceso. Por esto es fundamental destacar la importancia de la adecuada selección de los indicadores, ya que los mismos han de explicar las razones del éxito o del fracaso de la gestión de la innovación en la empresa.

Una adecuada métrica ayuda a definir un adecuado indicador. Este puede estar expresado en valores monetarios, tiempo, número de personas, número de productos, o el resultado de relaciones como los porcentajes e índices.

Otro elemento fundamental, en la medición, es el instrumento. Esto se define como la herramienta con que el controlador va a medir los elementos del proceso. Y, al igual que cualquier instrumento, este debe estar calibrado con los estándares certificados de la empresa y sus objetivos ligados a la innovación. Por lo tanto un balance general podrá ser un instrumento valioso al momento de medir indicadores tales como: porcentaje de ventas procedentes de productos o servicios innovadores o el porcentaje de ventas anuales procedentes de la venta de nuevas tecnologías y/o procesos desarrollados en la empresa por dar unos ejemplos. O el estado de resultado, de donde se puede obtener el porcentaje de gasto de I+D sobre la facturación anual (distinguiendo los gastos internos de los externos) por ejemplo. Otros instrumentos que podemos nombrar, además de registros financieros son: las actas de acuerdos, las actas de control, las bitácoras de desarrollo de nuevos productos y servicios, planillas de personal, registros de propiedad intelectual y/o de patentes. No obstante, se debe advertir que no todos los elementos de los procesos pueden ser objeto de indicadores, justamente porque no siempre existen instrumentos capaces, válidos o confiables para desempeñar esta función. Sucede también que no existe tecnología viable que nos ayuden a efectuar ciertas mediciones.

Otro componente fundamental es la metodología. La forma en el desarrollo de la medición debe ser metódicamente similar cada vez que realice las muestras de los elementos del proceso. La metodología garantiza la consistencia de los indicadores de la gestión de la innovación. Cada proceso merece una metodología distinta.

Clasificación de los indicadores

Existen a lo menos tres enfoques para clasificar los indicadores de desempeño de la gestión de la innovación: El primero es un enfoque pragmático que busca un fin singular: Obtener indicadores finales (resultados), basados en la facturación de la empresa debido a los productos y/o servicios innovadores introducidos en el mercado y el margen bruto de las ventas de los nuevos productos en comparación con el margen bruto obtenido de los productos maduros; y por otra parte, obtener indicadores intermedios para medir la eficiencia del proceso de innovación. El segundo enfoque separa los indicadores estratégicos/financieros y los operativos/no financieros. Y un tercer enfoque que proviene de la gestión del desempeño de procesos logísticos, es el que define de mejor manera: 1. los indicadores financieros, que miden el costo del uso de los recursos, como por ejemplo: gasto en nuevas tecnologías incorporadas a los procesos productivos; 2. los indicadores de productividad, que miden la eficiencia del usos de los recursos, por ejemplo: número de productos/servicios introducidos gracias a una determinada mejora tecnológica o el número de personal dedicado en relación a los proyectos de innovación exitosos;  3. los indicadores de tiempo, que miden el tiempo trascurrido desde el inicio del proceso hasta su venta en el mercado, por ejemplo el tiempo medio de desarrollo e implementación de nuevos productos y/o servicios o nuevos procesos; 4. los indicadores de calidad, que miden los aciertos y errores de los diferentes actividades de los  procesos de innovación, como por ejemplo e número de proyectos  fracasados o no aprobados por el mercado o el nuecero de productos rediseñados ; y 5. los indicadores de capacidades de la organización para innovar, que mide la competencia estratégica de la empresa para introducir innovaciones en el mercado de forma sistemática aprovechando sus recursos inmateriales, materiales y personas de la organización. Este último indicador, muchas veces sirve para trazar una línea base de las capacidades actuales de la organización, su punto de partida para los procesos de innovación. Ejemplos de este indicador son: número de propuestas de mejora recibidas por parte de los trabajadores, proveedores y/o clientes, o el porcentaje de técnicos  formados con instrumentos de computer integrated manufacturing (CIM), o aún, porcentaje de jefes de proyectos formados en técnicas de creatividad.

Bibliografía

Fuentes Jara, Juan Pablo. Apuntes Diplomado en Gestión Logística. Instituto de Logística y Transporte de Chile. Arica. 2009.

Torré i Ohme, Eugeni. Guía para gestionar la Innovación. Centro de innovación y desarrollo Empresarial CIDEM. Generalitá de Catalunya. 2002.

Consejo de Cámaras de la Comunidad Valenciana. Guía didáctica para la implantación de la Gestión de la Innovación en la Pyme Valenciana. Valencia. 2007.


Director Ejecutivo de G. Liaison Consultoría y Gerente General de Hub Chile Ltda. Fue Coordinador de Servicios del Nodo Tecnológico Logistic cofinanciado por Innova Chile de Corfo.